ПОЧЕМУ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ
ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ
ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ
Генеральные директора часто упускают из виду критически важный фактор успеха организации: здоровье их управленческой команды
HARVARD BUSINESS REVIEW
Авторы: Томас Кейл и Марианна Зангрелло
Люди в команде просто не любили работать друг с другом
В стремлении к высокой эффективности генеральные директора и топ-менеджеры часто упускают из виду ключевой фактор успеха организации: здоровье топ команды. Это серьезная проблема, поскольку дисфункциональная команда может стать серьезным препятствием для реализации стратегии и подорвать моральный дух коллектива. Более того, состояние команды высшего звена может определить успех или провал самого генерального директора.
Чтобы лучше понять, какие проблемы возникают в топ командах и как руководители могут их решить, мы недавно провели интервью более чем со 100 генеральными директорами и топ-менеджерами в рамках многолетней исследовательской программы. В процессе мы столкнулись с повторяющейся историей недовольства и разочарования.
Многие руководители, попросив анонимности, рассказали, что их команды сталкивались с такими внутренними проблемами, что им часто было трудно эффективно работать вместе. «Когда я пришел на должность генерального директора, — поделился один из них во время работы над нашей книгой „Следующая команда лидеров“, — команда была крайне дисфункциональной. Внутри команды почти не было коммуникации, общение с советом директоров не отражало реальности, а взаимодействие с менеджментом более низкого уровня полностью отсутствовало. Люди в команде просто не любили работать друг с другом».
По вполне понятным причинам большинство генеральных директоров не любят публично говорить о проблемах в своих командах. Однако наше исследование показывает, что дисфункция довольно распространена. Вместо того чтобы работать вместе ради интересов компании, многие команды откладывают важные решения, занимаются политическими интригами, увязают в бесплодных спорах, позволяют себе расслабиться и т.д. В результате команды, отделы и целые компании, которыми они должны руководить, страдают.
Конечно, у каждой команды высшего звена будет свой уникальный динамический профиль, но наше исследование выявило некоторые повторяющиеся паттерны. В этой статье мы представим типологию распространенных видов дисфункции, в которые попадают команды лидеров, и предложим решения, которые помогут руководителям решить конкретные проблемы своей команды и двигаться к согласованности и высокой эффективности.
Чтобы лучше понять, какие проблемы возникают в топ командах и как руководители могут их решить, мы недавно провели интервью более чем со 100 генеральными директорами и топ-менеджерами в рамках многолетней исследовательской программы. В процессе мы столкнулись с повторяющейся историей недовольства и разочарования.
Многие руководители, попросив анонимности, рассказали, что их команды сталкивались с такими внутренними проблемами, что им часто было трудно эффективно работать вместе. «Когда я пришел на должность генерального директора, — поделился один из них во время работы над нашей книгой „Следующая команда лидеров“, — команда была крайне дисфункциональной. Внутри команды почти не было коммуникации, общение с советом директоров не отражало реальности, а взаимодействие с менеджментом более низкого уровня полностью отсутствовало. Люди в команде просто не любили работать друг с другом».
По вполне понятным причинам большинство генеральных директоров не любят публично говорить о проблемах в своих командах. Однако наше исследование показывает, что дисфункция довольно распространена. Вместо того чтобы работать вместе ради интересов компании, многие команды откладывают важные решения, занимаются политическими интригами, увязают в бесплодных спорах, позволяют себе расслабиться и т.д. В результате команды, отделы и целые компании, которыми они должны руководить, страдают.
Конечно, у каждой команды высшего звена будет свой уникальный динамический профиль, но наше исследование выявило некоторые повторяющиеся паттерны. В этой статье мы представим типологию распространенных видов дисфункции, в которые попадают команды лидеров, и предложим решения, которые помогут руководителям решить конкретные проблемы своей команды и двигаться к согласованности и высокой эффективности.
КРАТКО
В стремлении к высокой эффективности генеральные директора часто упускают из виду критически важный фактор успеха организации: здоровье их управленческой команды. Это серьезная проблема, поскольку дисфункциональная команда может существенно затормозить реализацию стратегии.
В управленческих командах наблюдаются три варианта дисфункции: «бассейн с акулами», характеризующийся внутренними конфликтами и политическими интригами; «контактный зоопарк», характеризующийся избеганием конфликтов и чрезмерной увлеченностью сотрудничеством; и «меритократия», характеризующаяся самодовольством, недостатком компетентности и нездоровым акцентом на прошлых успехах.
Понимая и диагностируя эти типы дисфункций, руководящие команды могут целенаправленно их устранять, что приведет к лучшей реализации стратегии, повышению морального духа и общему успеху организации.
БАССЕЙН С АКУЛАМИ
В высшую управленческую команду попадают только самые амбициозные лидеры, и совершенно неизбежно то, что они будут соперничать друг с другом — продвигая свои идеи, получая доступ к ограниченным ресурсам или добиваясь повышения. В разумных пределах это полезно и важно, так как конкуренция стимулирует инновации и способствует получению результатов. Но если это не контролировать, ситуация может превратиться в разрушительный хаос, когда встречи превращаются в поле битвы за личные интересы, решения принимаются через борьбу за власть, а не через открытое обсуждение, и команде становится трудно достигать консенсуса и реализовывать стратегические инициативы. Такова жизнь в «акульем бассейне».
Пример: мы изучали швейцарский банк, куда был назначен новый генеральный директор, чье назначение вызвало критику у аналитиков и прессы. Вскоре некоторые члены правления воспользовались этой ситуацией и сами стали претендовать на пост СЕО. Эти руководители очерняли генерального директора внутри компании, тормозили реализацию ключевых проектов, ссорились между собой из-за распределения проектов и даже сливали конфиденциальную информацию в прессу, подставляя как СЕО, так и других возможных кандидатов на его пост. Такое поведение подорвало моральный дух и мешало реализации критически важных проектов по улучшению прибыльности и конкурентоспособности банка. Ситуация стала настолько острой, что председателю совета директоров пришлось вмешаться и публично поддержать генерального директора, чтобы прекратить слухи о его замене.
Почему управленческие команды становятся «акульими бассейнами»? Часто, по результатам нашего исследования, это связано с тем, что СЕО или руководитель команды не задает четкого направления, не устанавливает границ и не пресекает агрессивное поведение в коллективе. Даже один неуправляемый участник способен вынудить остальных отказаться от коллективного подхода, подорвав мораль и эффективность команды.
Руководителям стоит обращать внимание на ряд признаков: члены команды начинают обращаться к СЕО с вопросами индивидуально, а не обсуждать их на общих встречах; начинается кулуарное обсуждение и борьба за власть вне официальных совещаний; принятие решений сопровождается криками или даже самые простые темы превращаются в битву мнений; отдельные руководители продолжают критиковать план после того, как он утвержден, или не реализуют его без принуждения; начинают появляться «альянсы» и междоусобные разборки, личные интересы становятся важнее коллективных.
Пример: мы изучали швейцарский банк, куда был назначен новый генеральный директор, чье назначение вызвало критику у аналитиков и прессы. Вскоре некоторые члены правления воспользовались этой ситуацией и сами стали претендовать на пост СЕО. Эти руководители очерняли генерального директора внутри компании, тормозили реализацию ключевых проектов, ссорились между собой из-за распределения проектов и даже сливали конфиденциальную информацию в прессу, подставляя как СЕО, так и других возможных кандидатов на его пост. Такое поведение подорвало моральный дух и мешало реализации критически важных проектов по улучшению прибыльности и конкурентоспособности банка. Ситуация стала настолько острой, что председателю совета директоров пришлось вмешаться и публично поддержать генерального директора, чтобы прекратить слухи о его замене.
Почему управленческие команды становятся «акульими бассейнами»? Часто, по результатам нашего исследования, это связано с тем, что СЕО или руководитель команды не задает четкого направления, не устанавливает границ и не пресекает агрессивное поведение в коллективе. Даже один неуправляемый участник способен вынудить остальных отказаться от коллективного подхода, подорвав мораль и эффективность команды.
Руководителям стоит обращать внимание на ряд признаков: члены команды начинают обращаться к СЕО с вопросами индивидуально, а не обсуждать их на общих встречах; начинается кулуарное обсуждение и борьба за власть вне официальных совещаний; принятие решений сопровождается криками или даже самые простые темы превращаются в битву мнений; отдельные руководители продолжают критиковать план после того, как он утвержден, или не реализуют его без принуждения; начинают появляться «альянсы» и междоусобные разборки, личные интересы становятся важнее коллективных.
КОНТАКТНЫЙ ЗООПАРК
Вот что забывают участники команды, застрявшие в «контактном зоопарке»: работа руководителя по природе своей — это контактный спорт. Проблемы, с которыми сталкиваются управленческие команды, редко имеют очевидное решение; поэтому их и не решили на более низких уровнях организации. Для того чтобы справиться с такими сложными задачами, члены управленческой команды должны активно спорить, бросать вызов идеям друг друга, ставить под сомнение предположения и спорить на совещаниях. Даже когда они совместно движутся к общим целям, ими движут силы конфликта, конкуренции и амбиций. Когда эти силы исчезают, возникает «контактный зоопарк», где царит атмосфера неэффективной вежливости. Все избегают конфронтации, встречи превращаются в эхо-камеру, идеи остаются непроверенными, а решения принимаются без достаточно критичной оценки. В результате команда упускает возможности для инноваций, обновления и роста.
Один крупный европейский сервисный бизнес, который мы изучали, продемонстрировал именно такой тип дисфункции. Управленческая команда работала вместе много лет и отличалась крепким чувством товарищества. У руководителей были свои зоны ответственности, но все решения принимались консенсусом. Казалось бы, все отлично?
На деле — нет. На совещаниях почти не было дебатов, предложения друг друга утверждались автоматически, проблемы в работе редко обсуждались открыто, чтобы не ставить кого-то в неудобное положение. Члены команды не хотели бросать вызов статусу-кво и привлекать друг друга к ответственности за промахи, потому что боялись нарушить гармонию коллектива. Недостаток откровенности и конструктивной критики мешал команде выявлять и решать критические проблемы, и компания не смогла достичь своих целей по росту и прибыльности.
Если члены большинства управленческих команд действительно амбициозны и склонны к конкуренции, почему некоторые команды превращаются в «контактный зоопарк»? Часто это происходит потому, что лидер слишком сильно акцентирует внимание на сотрудничестве. Взаимное доверие и откровенность — ключевые составляющие сотрудничества — предполагают определённую степень уязвимости. Члены команды, которые активно бросают вызов и спорят с коллегами, могут быть неправильно поняты, будто используют чужую уязвимость для личной выгоды, даже если на самом деле спорят ради пользы команды. Иногда играет роль и взаимное невмешательство: члены команды могут соглашаться не входить на чужую территорию, создавая фактическую форму индивидуальной терпимости, которая полезна каждому отдельно, но вредна для эффективности команды в целом.
Обнаружить, что команда превращается в «контактный зоопарк», бывает непросто, поскольку изменения происходят постепенно и не сопровождаются открытыми конфликтами. На поверхности управленческая команда может выглядеть вполне слаженной. Признаками служат приглушённые обсуждения, отсутствие эмоционального накала и немного вялых дебатов. Иногда команда просто не готова — или не способна — как следует поспорить, чтобы найти лучшее решение. Вместо того чтобы выносить проблемы на обсуждение, руководители могут заниматься «театром успеха», уделяя внимание только позитивным новостям и преуменьшая существующие проблемы. Можно также заметить, что члены команды договариваются о проектах и решениях за кулисами, чтобы избежать конфликтов на общих встречах.
Один крупный европейский сервисный бизнес, который мы изучали, продемонстрировал именно такой тип дисфункции. Управленческая команда работала вместе много лет и отличалась крепким чувством товарищества. У руководителей были свои зоны ответственности, но все решения принимались консенсусом. Казалось бы, все отлично?
На деле — нет. На совещаниях почти не было дебатов, предложения друг друга утверждались автоматически, проблемы в работе редко обсуждались открыто, чтобы не ставить кого-то в неудобное положение. Члены команды не хотели бросать вызов статусу-кво и привлекать друг друга к ответственности за промахи, потому что боялись нарушить гармонию коллектива. Недостаток откровенности и конструктивной критики мешал команде выявлять и решать критические проблемы, и компания не смогла достичь своих целей по росту и прибыльности.
Если члены большинства управленческих команд действительно амбициозны и склонны к конкуренции, почему некоторые команды превращаются в «контактный зоопарк»? Часто это происходит потому, что лидер слишком сильно акцентирует внимание на сотрудничестве. Взаимное доверие и откровенность — ключевые составляющие сотрудничества — предполагают определённую степень уязвимости. Члены команды, которые активно бросают вызов и спорят с коллегами, могут быть неправильно поняты, будто используют чужую уязвимость для личной выгоды, даже если на самом деле спорят ради пользы команды. Иногда играет роль и взаимное невмешательство: члены команды могут соглашаться не входить на чужую территорию, создавая фактическую форму индивидуальной терпимости, которая полезна каждому отдельно, но вредна для эффективности команды в целом.
Обнаружить, что команда превращается в «контактный зоопарк», бывает непросто, поскольку изменения происходят постепенно и не сопровождаются открытыми конфликтами. На поверхности управленческая команда может выглядеть вполне слаженной. Признаками служат приглушённые обсуждения, отсутствие эмоционального накала и немного вялых дебатов. Иногда команда просто не готова — или не способна — как следует поспорить, чтобы найти лучшее решение. Вместо того чтобы выносить проблемы на обсуждение, руководители могут заниматься «театром успеха», уделяя внимание только позитивным новостям и преуменьшая существующие проблемы. Можно также заметить, что члены команды договариваются о проектах и решениях за кулисами, чтобы избежать конфликтов на общих встречах.
МЕРИТОКРАТИЯ
Если первые два паттерна дисфункции возникают из-за чрезмерного упора на конкуренцию или сотрудничество, то третий — когда ни то ни другое не получает достаточного внимания. У членов команды нет необходимых навыков или мотивации для развития результатов отдельных подразделений, и при этом отсутствует коллективный дух. Руководители работают каждый сам по себе, мешая синергии и приводя к дублированию усилий и упущенным возможностям.
Один генеральный директор, с которым мы беседовали, вспоминал, как, заняв пост в одном европейском консалтинговом бизнесе, столкнулся с периодом застоя. В начале своей работы он провёл трёхмесячное исследование команды и обнаружил, что она стала меритократией. «Команда была совершенно не готова к задаче, — рассказал он нам. — Эти люди не были достаточно сильны. У них не было компетенций для управления масштабируемой организацией. И самое главное, они не работали как команда и даже не имели корпоративной цели. У них даже не было такого понятия».
В меритократии возникает несоответствие между тем, что команда должна делать, и тем, к чему она вообще способна. Иногда виноваты длительные периоды успеха: вместо того чтобы бросать себе вызов и разрабатывать новые планы для будущего, команда становится самодовольной, зацикливается на прежних успехах и развивается вредная приверженность статусу-кво. В других случаях корень проблемы — лидер, позволяющий коллективу разделиться на две группы: одни предпочитают конкуренцию, другие — сотрудничество. Меритократии также возникают, когда лидеры не реагируют на изменения ситуации. Команда, которая успешно работает в стабильной обстановке, может оказаться не готовой к управлению во время кризиса, а та, что подходит для реструктуризации, может не справиться с задачей устойчивого роста.
Один генеральный директор, с которым мы беседовали, вспоминал, как, заняв пост в одном европейском консалтинговом бизнесе, столкнулся с периодом застоя. В начале своей работы он провёл трёхмесячное исследование команды и обнаружил, что она стала меритократией. «Команда была совершенно не готова к задаче, — рассказал он нам. — Эти люди не были достаточно сильны. У них не было компетенций для управления масштабируемой организацией. И самое главное, они не работали как команда и даже не имели корпоративной цели. У них даже не было такого понятия».
В меритократии возникает несоответствие между тем, что команда должна делать, и тем, к чему она вообще способна. Иногда виноваты длительные периоды успеха: вместо того чтобы бросать себе вызов и разрабатывать новые планы для будущего, команда становится самодовольной, зацикливается на прежних успехах и развивается вредная приверженность статусу-кво. В других случаях корень проблемы — лидер, позволяющий коллективу разделиться на две группы: одни предпочитают конкуренцию, другие — сотрудничество. Меритократии также возникают, когда лидеры не реагируют на изменения ситуации. Команда, которая успешно работает в стабильной обстановке, может оказаться не готовой к управлению во время кризиса, а та, что подходит для реструктуризации, может не справиться с задачей устойчивого роста.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
МЕНЯЕМ КУРС
Если вы заметили любой из этих тревожных признаков, вам придётся выяснить, как вернуть вашу команду к высокой эффективности. Конкретная тактика зависит от того, с какой именно дисфункцией вы столкнулись.
От бассейна с акулами к команде звезд
Конфликты в бассейне с акулами повсеместны, и единственный способ успокоить ситуацию — определить источник проблемы, который часто оказывается всего одним или двумя людьми, ведущими себя эгоистично и превращающими сотрудничество в ожесточённую конкуренцию. Если вы обнаружите это, нужно будет противостоять таким людям и донести до них последствия их поведения. Начать можно с направления и коучинга, но если они не желают или не могут изменить своё поведение, возможно, придётся убрать их из команды. Это может показаться неправильным, если они высокопродуктивны, но учитывая негативное влияние на всю команду, это правильное решение в долгосрочной перспективе.
Так поступил Адель Аль-Салех в T-Systems, подразделении Deutsche Telekom. После вступления в должность СЕО он пытался сделать команду более совместной, но сталкивался с открытым сопротивлением некоторых руководителей, что приводило к срывам. Поэтому он их убрал. Это успокоило обстановку и улучшило продуктивность работы команды.
Чтобы контролировать и предотвращать поведение, характерное для бассейна с акулами, нужно чётко определить для команды желательные, приемлемые и неприемлемые модели поведения. Многие руководители это делают крайне редко, но есть успешные примеры: Мортен Вийрод, СЕО ABB, прямо обсуждает ожидаемые модели поведения с каждым, кто присоединяется к его команде. Некоторые привязывают компенсацию к тому, насколько хорошо члены команды отвечают ожиданиям и работают над важными проектами (например, Джон Хиншоу, операционный директор HSBC, использует 360-градусные обзоры для контроля согласованности поведения команды с нормами).
Ролевое моделирование — ключ к изменению поведения. Когда вы сами ведёте себя, словно в бассейне с акулами, вы задаёте пример команде. Поэтому тщательно анализируйте своё взаимодействие и осознанно демонстрируйте желательное поведение. Грег Пукс-Гийом, СЕО AkzoNobel, говорит, что он избегает тактического использования информации, передавая всем одинаково и практически не фильтруя её, что снижает политику в команде и поддерживает открытость и сотрудничество.
Регулярная обратная связь также важна для снижения бесконтрольной конкуренции. После того, как вы чётко обозначите, какие модели поведения желательны и сами их демонстрируете, необходимо подкреплять положительное поведение и пресекать нежелательное. Сара Мелла, руководитель персонального банкинга Nordea, систематически выявляет тех, кто занимается здоровой дискуссией и ставит командные цели выше личных, стимулируя их постепенно брать на себя больше ответственности и формировать культуру желания членов команды.
Так поступил Адель Аль-Салех в T-Systems, подразделении Deutsche Telekom. После вступления в должность СЕО он пытался сделать команду более совместной, но сталкивался с открытым сопротивлением некоторых руководителей, что приводило к срывам. Поэтому он их убрал. Это успокоило обстановку и улучшило продуктивность работы команды.
Чтобы контролировать и предотвращать поведение, характерное для бассейна с акулами, нужно чётко определить для команды желательные, приемлемые и неприемлемые модели поведения. Многие руководители это делают крайне редко, но есть успешные примеры: Мортен Вийрод, СЕО ABB, прямо обсуждает ожидаемые модели поведения с каждым, кто присоединяется к его команде. Некоторые привязывают компенсацию к тому, насколько хорошо члены команды отвечают ожиданиям и работают над важными проектами (например, Джон Хиншоу, операционный директор HSBC, использует 360-градусные обзоры для контроля согласованности поведения команды с нормами).
Ролевое моделирование — ключ к изменению поведения. Когда вы сами ведёте себя, словно в бассейне с акулами, вы задаёте пример команде. Поэтому тщательно анализируйте своё взаимодействие и осознанно демонстрируйте желательное поведение. Грег Пукс-Гийом, СЕО AkzoNobel, говорит, что он избегает тактического использования информации, передавая всем одинаково и практически не фильтруя её, что снижает политику в команде и поддерживает открытость и сотрудничество.
Регулярная обратная связь также важна для снижения бесконтрольной конкуренции. После того, как вы чётко обозначите, какие модели поведения желательны и сами их демонстрируете, необходимо подкреплять положительное поведение и пресекать нежелательное. Сара Мелла, руководитель персонального банкинга Nordea, систематически выявляет тех, кто занимается здоровой дискуссией и ставит командные цели выше личных, стимулируя их постепенно брать на себя больше ответственности и формировать культуру желания членов команды.
От контактного зоопарка к синергетической команде
Для изменения поведения в контактном зоопарке требуется другой подход: надо поощрять конфликты в конструктивной форме и стимулировать критические дебаты. Но для этого нужно создать фундамент доверия и психологической безопасности, чтобы каждый мог озвучивать проблемы, не опасаясь негативной реакции со стороны коллег или СЕО.
Один из способов — обеспечить наличие качественных данных для всех членов команды, чтобы обсуждения опирались на факты, а не мнения. Один СЕО рассказал, что в начале работы с командой никто не предоставлял подробной операционной, продажной или финансовой информации, из-за чего сложно было объективно оценивать результаты и выявлять проблемы. Поэтому он ввёл ежемесячные обзоры с обязательной предварительной рассылкой данных, что дало возможность всем сосредоточиться на анализе цифр и вести дебаты без личных нападок.
Другой способ — контролировать и улучшать качество дискуссий. Марио Греко, СЕО Zurich Insurance, рассказал, что сначала люди не хотели говорить открыто, скрывали свои мысли и страхи, некоторые даже приглашали консультантов на совещания. Для решения этой проблемы он сместил акцент встреч с вопросов политики и процедур на обсуждение целей и принципов компании, регулярно отслеживая вовлечённость членов команды в дебаты и их готовность принимать критику.
Больше дебатов может означать меньше консенсуса при принятии решений, что для команды типа контактного зоопарка кажется неправильным — но это логично. Задача топ-менеджеров — обсуждать, спорить и не соглашаться, а роль лидера — руководить процессом, помогая принять решение и выступая арбитром, когда консенсус не достигается.
Один из способов — обеспечить наличие качественных данных для всех членов команды, чтобы обсуждения опирались на факты, а не мнения. Один СЕО рассказал, что в начале работы с командой никто не предоставлял подробной операционной, продажной или финансовой информации, из-за чего сложно было объективно оценивать результаты и выявлять проблемы. Поэтому он ввёл ежемесячные обзоры с обязательной предварительной рассылкой данных, что дало возможность всем сосредоточиться на анализе цифр и вести дебаты без личных нападок.
Другой способ — контролировать и улучшать качество дискуссий. Марио Греко, СЕО Zurich Insurance, рассказал, что сначала люди не хотели говорить открыто, скрывали свои мысли и страхи, некоторые даже приглашали консультантов на совещания. Для решения этой проблемы он сместил акцент встреч с вопросов политики и процедур на обсуждение целей и принципов компании, регулярно отслеживая вовлечённость членов команды в дебаты и их готовность принимать критику.
Больше дебатов может означать меньше консенсуса при принятии решений, что для команды типа контактного зоопарка кажется неправильным — но это логично. Задача топ-менеджеров — обсуждать, спорить и не соглашаться, а роль лидера — руководить процессом, помогая принять решение и выступая арбитром, когда консенсус не достигается.
От меритократии к команде высокопродуктивных исполнителей
Если вы обнаружите, что большинство ваших руководителей не подходят для своих ролей или не справляются с задачами, возможно, вам потребуется серьёзно перестроить команду. Именно так поступил Джонатан Льюис, когда в 2017 году стал генеральным директором компании Capita, британского поставщика бизнес-процессных услуг. Он уволил всех членов команды и нанял новых руководителей, оценивая не только их управленческие навыки, но и то, насколько хорошо они соответствуют цели, ценностям и стратегическим обязательствам компании.
С новой командой Льюис смог полностью перестроить компанию во время глобальной пандемии, когда её клиентский бизнес сильно пострадал. Он усилил ориентацию компании на клиентов, улучшил её общественный имидж и показатели Net Promoter Score, а также стабилизировал финансовые показатели.
При перестройке команды важно найти правильный баланс между конкуренцией и сотрудничеством, нанимая людей с разными, но взаимодополняющими талантами и стилями. Дейв Фредриксон, исполнительный вице-президент AstraZeneca по онкологическому направлению, акцентирует внимание на этом балансе при формировании команды. «Я хочу, чтобы у меня были и стратеги, и мечтатели, смешанные с практиками, которые доводят дело до конца», — говорит он. Он также подчёркивает важность чёткого определения ожиданий: природным коллабораторам иногда нужно вести себя конкурентно, а природным конкурентам — сотрудничать. Он демонстрирует это на собственном примере, показывая, какое поведение необходимо в каждой конкретной ситуации.
При сочетании разных типов личностей полезно определить, в каких областях должны преобладать коллаборативные, а в каких — соревновательные модели поведения. Например, Эрвин Майр, генеральный директор Wieland Group, мирового лидера в производстве медных изделий, чётко указал своей команде, что в таких сферах, как IT, устойчивое развитие и закупки, он ожидает координации и совместного решения проблем, тогда как в вопросах продуктового портфеля и ценообразования на отдельных рынках предпочтительна более конкурентная модель, дающая бизнес-единицам свободу принятия решений. Такой подход помогает избежать путаницы и повышает ответственность членов команды.
С новой командой Льюис смог полностью перестроить компанию во время глобальной пандемии, когда её клиентский бизнес сильно пострадал. Он усилил ориентацию компании на клиентов, улучшил её общественный имидж и показатели Net Promoter Score, а также стабилизировал финансовые показатели.
При перестройке команды важно найти правильный баланс между конкуренцией и сотрудничеством, нанимая людей с разными, но взаимодополняющими талантами и стилями. Дейв Фредриксон, исполнительный вице-президент AstraZeneca по онкологическому направлению, акцентирует внимание на этом балансе при формировании команды. «Я хочу, чтобы у меня были и стратеги, и мечтатели, смешанные с практиками, которые доводят дело до конца», — говорит он. Он также подчёркивает важность чёткого определения ожиданий: природным коллабораторам иногда нужно вести себя конкурентно, а природным конкурентам — сотрудничать. Он демонстрирует это на собственном примере, показывая, какое поведение необходимо в каждой конкретной ситуации.
При сочетании разных типов личностей полезно определить, в каких областях должны преобладать коллаборативные, а в каких — соревновательные модели поведения. Например, Эрвин Майр, генеральный директор Wieland Group, мирового лидера в производстве медных изделий, чётко указал своей команде, что в таких сферах, как IT, устойчивое развитие и закупки, он ожидает координации и совместного решения проблем, тогда как в вопросах продуктового портфеля и ценообразования на отдельных рынках предпочтительна более конкурентная модель, дающая бизнес-единицам свободу принятия решений. Такой подход помогает избежать путаницы и повышает ответственность членов команды.
Шаги к созданию высокоэффективной команды
Наше исследование показывает, что часто причиной дисфункции в управленческой команде является отсутствие ясности — стратегической, операционной и поведенческой. Без четко сформулированных ожиданий участникам команды сложно понимать свои роли и вклад в общую картину.
Независимо от вида дисфункции, с которой сталкивается компания, есть несколько обязательных шагов, которые должен предпринять любой руководитель для поддержания здоровья своей команды:
Независимо от вида дисфункции, с которой сталкивается компания, есть несколько обязательных шагов, которые должен предпринять любой руководитель для поддержания здоровья своей команды:
- Разработайте чёткое видение и цель. Сформулируйте вдохновляющее видение вашего периода управления, которое станет дорожной картой для принятия решений и создаст ощущение общей цели
- Сфокусируйтесь на выравнивании. Набирайте в команду людей, чьи навыки и характер соответствуют вашему видению и цели. Убедитесь, что у них есть опыт и сильные стороны для достижения коллективного успеха.
- Определите обязанности. Ясно обозначайте цели, роли и полномочия в принятии решений, чтобы избежать путаницы и неэффективности.
- Установите поведенческие нормы. Определите нормы, которых вы ожидаете от команды, и поощряйте их соблюдение через коучинг, пример для подражания и регулярную обратную связь как индивидуально, так и коллективно.
Признаем, что решение вопросов дисфункции в управленческой команде может быть сложным, поскольку требует трудных решений относительно людей, с которыми вы работаете наиболее близко. Поэтому крайне важно отложить в сторону личные предпочтения и мнения и следовать аналитическому подходу, который мы рекомендуем: сначала определить, какой именно тип дисфункции присутствует в вашей команде, а затем применять целенаправленные меры по её устранению. Только так вы сможете создать команду, способную вывести вашу организацию на новый уровень эффективности.
Первоначально опубликовано в сентябре-октябре 2024 года.
Переиздание S24052.